中国自加入WTO 后，社会经济的迅猛发展，经济发展的主导资源就开始发生转移不再是资本，而是知识信息,进入新的21 世纪，这一特征更加强化从而使企业存在和发展不再主要依赖于资本，而是依赖于载负知识信息和聪明才智的人力资源,这就使企业的发展普遍感到缺乏人才、缺乏企业培训。一个企业如果拥有创造性人才，就会在相对较短的时期内，实现一种快速发展。所以说企业的竞争说到底是人才的竞争，如何开发人才、培养人才，充分发挥人才的积极作用，是摆在每一个企业面前的重要课题。随着知识经济时代的到来，人力资本对于维持企业生存、促进企业发展的贡献日益突出。中国企业对开展培训工作越来越重视，要求也越来越高。在培训过程中存在的问题也愈演愈烈, 从而使企业培训成为企业发展的一大瓶颈。当前许多企业都有这样一个困惑：企业开展的员工培训被证明达不到预定的目标。甚至，许多企业的员工培训被指仅仅流于形式。响企业员工培训效果的因素有很多，比如培训内容与实际所需不符、员工对培训的态度不积极、企业对培训的重视度不够等等。这些都是企业员工培训中存在的令人困惑的问题,本文将从各方面阐述企业培训目前存在的问题、主要原因分析以及对应措施。
1我国民营企业在培训中存在的问题及主要原因
1.1培训认知存在偏差
1.1.1 “培训无用” 赶形式、走过场，多以应付为主
由于在培训中没有严格的考评制度，培训对象往往以各种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式的简单化，导致学员厌恶培训结果缺乏明显的效果，长此以往培训就被渐渐视为无用。再加上培训部门缺乏控制培训相关制约因素的权力和对培训的营销能力有限，使培训在企业和员工心目中处于可有可无的状态。 “培训无用”有时来自于另一个极端，先是满怀热情，以为培训能解决一切问题实际达不到，又变成极度失望，最后说“培训无用”。其实，培训不是万能药，培训只是教给你工作方法与技能，能否取得好的工作业绩，关键不在培训培训解决的是“不知”的问题，“不为”的问题要由管理来解决就像有一个故事说的： “有一个人想去钓鱼，于是他就到一家渔具店买了钓鱼竿和鱼钩，付完钱后他问售货员：‘买了你的渔竿和鱼钩就一定能钓到鱼吗？’，售货员说：‘不能’。听到这种回答，那个人气愤地喊道：‘既然不能钓到鱼那你为什么还把它们卖给我？
1.1.2 “培训浪费” 很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失的活动
目前许多国内民营企业认为现在高校每年毕业生都很多，人才市场供过于求，用人完全可以到市场招聘，投资培训实属不必要的浪费即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用有很多的企业，对于培训一直嗤之以鼻，说“没有培训，工作照样进行，培训完全是可有可无的事情，不如不培训，而且还可以节约一大笔培训费”这是一个误区。所谓“没有培训”，并不是真的“没有培训，就不开支培训费用”，而是员工在工作中边学边干，自我培训，企业以工作失误损失、团队效率下降、机会损失等方式隐形地支付员工培训费用” ,还有的公司担心培训后员工会更多的要求加薪或跳槽这其实是一种短见，这样只会使员工的水平停留在一个较底的水平，喜欢上进的员工由于没有培训可能会更快的离开公司。久而久之，公司只留下一群平庸、无能之辈,久而久之企业便失去了创新和竞争能力。
1.2 没有找到真正的培训需求
培训需求分析使整个培训与开发工作的起点，直接决定了后续工作的有效性然而，目前许多企业将绩效问题简单地认为是由于缺乏培训的结果，没有找到真正的培训需求，出现这种问题的原因有如下3 点：
1.2.1没有采用科学有效的方法对培训需求进行层次划分
目前，许多培训师或专家学者主张利用三层次分析法进行需求分析，这三个层面分别是：战略/组织层面、任务层面与人员层面掌握这三个层面各自的需求分析方法，对于提高培训需求分析的合理性、真实性、有效性是非常必要的企业中只有采用科学的需求分析方法才可能找到真正的培训需求。
1.2.2没有得到培训需求分析过程中的企业支持，影响需求信息的收集
企业中的培训需求分析一般会对员工的日常工作行为产生一定的影响，赢得组织的支持是整个培训需求分析过程中的关键环节只有赢得了高层管理者的支持、与组织中的其他关键人员建立密切的联系。并且组建一个对外联络小组，才会减少推进项目是的阻力，全方位地收集到真实有效的培训需求信息。
1.2.3没有选择合理的方法进行需求分析，从而影响需求分析的有效性
培训需求分析的方法有很多种，包括观察法、绩效评估法、面谈法、调查问卷法等等这些方法各有其优缺点，在实际工作中应当考虑组织的内外部环境条件，在可能的范围内选择合理的方法进行需求分析，以达到需求分析的有效性。
1.3 培训项目的设计与实施不合理
目前许多企业在培训项目的设计与实施上存在很大的缺陷，直接影响了培训的效果，主要的原因主要有如下几点：
1.3.1课程项目设置单一，缺乏体系化
根据培训需求设计培训的课程时，许多企业缺乏体系设计的概念，将课程单一割裂开，单独进行设计，而不是将课程打包，课程内容之间缺乏有效衔接，造成培训效果不理想。
1.3.2相同一个课程项目内容不统一
许多企业由于培训经费等原因，很难自行开发培训课程与教材，培训的内容主要依赖于培训内部或外聘的讲师来设计，导致同一个课程由于培训师的更换讲授的内容也不同，容易引起受训者理
解上的相抵，导致培训效果不佳。
1.3.3缺乏对培训教师的甄选与培训
由于许多企业内培训与开发人员的专业技能缺失，在选择培训内部和外部教师的时候很难就培训内容提出专业意见，同时很难有针对性地从专业角度对培训教师进行甄选与培训。
1.4培训效果评估难以量化，缺乏说服力
出现这类问题的主要原因是：虽然目前有许多培训效果评估的方法可以供企业选择使用，但是企业目前最常用的帕特里克提出的四层次评估方法是无法给出定量的目标达成度的。对培训效果进行最有说服力的解释必然牵涉到采用财务中成本-收益分析方法，或通过效用分析将受训者生产率的提高转换成货币值才可以从定量的角度评价培训成效。而这些定量方法操作专业且复杂，现阶段很多企业无法完成培训效果的量化计算，得到的培训效果难有说服力。
1.5培训成果不能得到有效转化利用
事实上在企业实际的工作环境中有许多因素阻碍着培训成果的转化利用，这些阻碍因素往往会导致受训者在实际工作中出现偏差或过失导致培训成果难以转化的原因是：
1）缺乏相应的工作机会；
2）缺乏上级领导的支持；
3）受训者学习的新技能是不实用的；
4）受训者不满意培训后的状况；
5）在将培训成果转化成绩效的过程中无法得到培训者的帮助；
6）制度设计不合理或者无法得到同事的支持与帮助。
1.6没有营造良好的培训环境
培训环境应当包括学习的自然环境、实践机会、信息反馈与接收等方面。在企业中实质上就是为培训创造的相关的制度条件和文化环境是否合适培训的开展。目前很多企业就培训而培训，没有为培训创造适合培训开展配套的制度体系作为支撑，员工缺乏实践、练习等强化学习内容的机会。
而且企业内部没有创造起学习型组织的良好学习文化氛围。培训环境的不理想在很大程度上会影响培训的成效主要表现在：
1.6.1无培训计划,培训时间的安排随意性
没有相应的培训管理制度，缺乏相应的培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择的；对培训计划的设计与执行工作不到位，往往使培训流于形式，为培训而培训；一旦遇到企业的其他活动，首先让路的就是培训。或许在一些企业的认识中，培训就象是救火时的灭火器，发生险情了，才想起灭火器，匆忙中找到灭火器，没想却又是已过期的使用不了。真正的培训应该是融在企业的日常管理工作中来进行的，甚至于企业管理者的管理风格、处事风格、思维方式对员工来说，就是一种最好的潜移默化的培训。又或者说，每一个好的企业管理者同时也应该是一个好的培训师，他懂得并知道如何将好的技能教给下属员工。
1.6.2培训项目和内容脱离实际需求
很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业的实际需要和员工的需要，而是凭感觉、照搬其他企业的培训；对培训讲师的授课内容也缺乏必要的检查培训不能流于形式，要适合各自企业的需要员工有了培训的欲望，培训的内容符合员工的需求才能达到比较好的效果。不然就得不偿失了。
1.6.3培训方法单一企业培训还是采用最简单的课堂式教学，单纯的理论灌输
这种培训方法是培训组织者缺乏对培训的专业知识，对培训的内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多的培训师也还习惯于单纯的理论讲授，还没有熟练掌握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
1.6.4没有建立完整的的培训体系
对培训工作要点、新员工指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材以及培训考核方法和跟踪评价等制度往往被忽视，没有规范的制度就没有规范的培训。企业培训中存在的上述问题的原因在于虽然我国改革开放已经20多年了，但我国的许多企业由于规模小，步入现代市场经济时间短暂，诸多企业在最基础的管理层面如质量管理、成本管理、财务管理等还没有真正上路，企业的精力更多地放在这些低的、原始的管理层次上。
1.7缺少企业内生的专业培训开发人员
由于人力资源管理学科的不断发展，对培训这一领域的研究也越来越深入，知识正在飞速的更新换代，目前大多数企业的培训开发人员没有及时掌握培训的新理念、新技术和新方法，从而不能设计出适合企业实际情况的人力资源开发的解决方案，无法达到人力资本增值的目标。如果使用外包的人力资源咨询机构，由于他们很难了解企业实际，而了解企业的人力资源从业人员无法对他们在专业方面形成一定的控制和约束，得出的咨询结果基本上靠咨询机构的单方说法，同样容易导致培训失败。正是由于企业内部由于缺少了内生的专业的人力资源开发人员，才导致从培训的体系建立到培训环境的创建中出现的种种问题，将企业培训引入了一个恶性循环的怪圈。
2.应对中国企业培训中存在的问题的措施
2.1 正确认知培训的价值
企业培训一般涉及四部分内容，第一是对思想观念的培训；第二是对技能方法的培训；第三是对游戏规则的培训；第四是经营事实的培训培训是否有价值，具有什么价值，以及如何兑现价值，都需从这四方面入手。
2.1.1 思想观念、转变态度的培训
2.1.1.1统一观念
统一或改造企业全体员工的思想观念，激发员工的人生斗志和荣誉感企业要形成凝聚力和合力，必须要借助思想观念这样的武器，将企业的人生观和世界观通过反复的沟通培训，灌输给员工，使之影响员工的人生观和世界观，至少影响、支配员工在工作期间商业行为的表现，最大程度地调动员工的工作积极性，发挥员工的工作潜力。
2.1.1.2培养良好的职业精神与职业意识
统一、通告对企业战略环境、战略态势、经营状况、财务状况等诸多经营事实的认识和看法。这样的培训，其作用在于保证企业的战略决策能够被企业员工、特别是中高层员工所理解，从而得到更好的贯彻执行。
2.1.2 技能方法的培训
培养、提高企业全体员工的工作技能，改善员工绩效，满足员工追求进取的心理企业不仅仅要员工“主观上”想做好工作，而且还要使其“客观上”能把工作做好，具备把工作做好的条件。企业需要在员工的工作技能和工作方法培训上下功夫，改善员工的工作绩效。
2.1.3 游戏规则的培训
清楚明白地通告企业经营管理中规定的种种游戏规制，降低内部信息不流通导致产生管理成本增加。一般而言每个企业在如何看待并处理与供应商、合作伙伴、客户和社会机构等方面的关系问题上都有成文或不成文的规则，而对员工的承诺或要求也是如此，培训的作用就在于清楚、及时、有效地沟通、通告，确保员工不会因这方面的信息不明确而影响工作。
2.1.4 增长知识,促进发展
确定与工作及个人发展有关的知识,形成良好的企业文化,促进企业的可持续发展。例如产品知识的培训、产品对比说明,工作流程培训、领导能力的培训,沟通能力、社交礼仪方面的培训等。
2.2 建立系统培训体制
企业应当建立系统地培训体制来加以管理和制约包括三个方面的内容，第一、奠定培训体系的基石，建立系统培训讲义和实效的培训课程体系；第二、制订专门的培训管理办法，对工作流程和标准做明确规定；第三、设定专门的岗位，进行培训讲义的更新、培训课程的开发、培训活动的组织。
2.2.1 培训讲义和课程
从某种意义上讲，培训讲义和培训课程是企业所有工作的起点，也是所有工作的终点员工的入职上岗、晋升重用、弥补差距等等都是通过培训活动得以启动；而企业的战略变革、管理整顿、业务扩张、流程重组等等无不是通过培训活动进行思想动员和信息传递。一个有价值的培训讲义和课程体系应该能浓缩企业经营管理的所有精华，从理论上构建一个“影子企业”，全面描述企业的经营假设和商业计划，讲述企业的人生观和价值观，使企业的游戏规则显性化和明确化，激发员工的斗志和热情，而且提供大量工作方法和工作技能支持培训讲义和课程应该能对企业员工的工作开展提供切实的指导，其内容应随着企业业务发展、战略调整或组织变革不断更新。
2.2.2 建立培训管理制度
如果把培训讲义和课程比作培训体系的基石，培训管理制度就是培训体现的“脊柱”只有通过培训管理制度的确、合理规定，才能保障培训活动对企业的价值培训管理制度规范的内容主要包括三个方面:
首先,是对培训讲义和课程开发内容更新的规范。培训制度必须对核心内容——讲义和课程的更新做出硬性规定，否则培训的价值将失去依据;
再次,是对受训人和企业之间利益关系的规范。培训制度还必须合理平衡受训人和企业之间的利息关系，根据员工对培训价值分享程度大小，制订相应服务期规定和补偿条款，保障企业培训投入的回报 ;
最后,应对培训活动结果的评价管理。如果不能对培训的结果进行及时、客观的评价，培训对企业是否有价值的判断将没有科学的依据所以，培训管理制度应包括两个方面——明确评价程序，明确评价方法。
2.3培训应以实现企业经营发展目标为目的
企业经营发展目标可分为长期目标和短期目标,企业长期目标就是企业的发展目标，可以是十年的发展计划，少也要是3-5 年的发展计划；企业的短期目标就是企业的经营目标，可以是本年度的经营目标，或者更长一段时的目标企业的经营、发展都属于是企业战略管理的内容，如何保证企业战略目标的达成？那就要求有明确的职能战略，其中包括人力资源战略。培训是人力资源战略中一个重要的工作。培训内容的必须真实、全面反映企业需要它是为保证人力资源战略而产生的培训活动,不仅着眼于当前所需知识和技术的传授，更着眼于企业未来的发展
培训方式具有战略性，才能更好地将培训活动与企业的发展相结合，使培训真正符合企业的需要。
2.4 培训计划应考虑员工的培训需求，考虑员工自我发展的需求
按照马斯洛的需求层次论，人的需要是多方面的，而最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配,这样将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。
2.5 科学地组织培训活动要让培训体系正常运转，兑现培训对企业的价值，对培训活动进行科学地组织十分必要
2.5.1 要有充足地财务预算计划和资源作保障
2.5.1.1财务预算计划保障
企业的培训工作从属于企业的人力资源战略，而人力资源战略作为职能保障战略又取决于企业总体发展战略和业务战略培训工作应该有明确的目的性，必须在一年之初进行全面的计划，制订培训活动应该实现的目标，确定相应的预算额度。
2.5.1.2资源保障
就是要有完善的培训课程体系（课程开发技巧、已有课程的电子文档库等）、完善的硬件设施（培训室、投影等）；完善的讲师队伍；制度保证，完善的讲师晋升激励制度，学员奖励惩罚制度等等；虽然企业培训的作用法客观、量化评估，但轻易否定进而拒绝投入肯定是行不通的实践中，培训初期投入不一定少，大多是由于几个培训项目下来感觉作用不明显，只有长期坚持下去才能产生好的结果。
2.5.2调研和预先准备
无论是具体的培训活动，还是年度、季度或月度的培训计划，都应事先做内部需求调研，进行大量培训准备工作，进行培训内容的预热，以准备过程实现培训内容、观念的部分灌输。
2.5.3针对培训实施评价和经验总结
培训活动必须涉及效果评价和经验总结，形成一个持续改进的闭环，可能涉及到的改进包括：
培训内容、培训形式和培训场所,以及培训的有效性评估其中最重要的是培训内容的更新，只有培训内容根据业发展日益更新，才能保证培训对员工的工作确有影响，对企业才会有价值。培训后期评估不完善或不真实，培训内容的设计就会枉费工夫，缺乏认真客观的评估结果会造成培训效率低下，效果不明显。因此，企业培训要做的好就要从分析、策划、组织实施、做评估改进去落实,并持续改进。
3．结束语
培训不是头疼医头，脚疼医脚的“救火工程”，也不是灵丹妙药，不要期望培训就能够帮助学员找到奇招妙术，帮助企业解决实际问题还应端正对培训期望，不能过高也不能过低,过低可能会导致降低培训定位，对培训期望过高更不是好事情，可能会使某些管理者对培训产生怀疑态度,并且培训体系必须不断改善以此来抵抗外部任何不良因素的冲击，例如阶段性的政策变化、经营环境的变化、部分关键决策者的态度等。企业管理培训工作需要企最高领导的支持,需要全体企业人员有共同的培训认知。只有学习才能提高，只有学习才能发展，创建知识型企业,这是时代对人的要求，同时也是对企业的要求。企业培训是企业发展动力的源泉，她立足今天，成就明天,百年基业，培训为本。
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